外部CFO・MQ会計のよくある質問

Question 1

外部CFOって、具体的に何をしてくれる人ですか?

Accepted Answer

外部CFOとは、社長の経営判断を財務・資金面から支える社外のCFOです。資金繰り、値上げ、採用――こうした判断を、正社員のCFOを雇わなくても、月2回の訪問という形で相談できます。私たちは、試算表を「説明する」会社ではなく、試算表を「次の一手」に変える会社です。

なぜそう言えるのか
初めて訪問した会社の試算表を見せてもらうと、「なんとなく儲かっている気はするけど、来月がどうなるかは分からない」という状態は珍しくありません。数字が読めないのではなく、数字を次の行動につなげる作業をしてこなかっただけです。そこを一緒にやるのが私たちの仕事です。

支援のイメージ(提供例)
たとえば月2回訪問する場合、1回目は前月の実績と資金繰りを確認し、2回目は値上げ・採用・支出など、これからの判断をシミュレーションします。訪問頻度や時間は会社の状況に応じて調整します。
具体的な数字で言うと、たとえば月商300万円・MQ率(売上に占める、固定費と利益に充てられるお金の割合)60%・毎月かかる費用180万円の会社であれば、MQは180万円で、利益はほぼゼロという計算になります。この状態で人件費を月30万円増やすとしたら、現在のMQ率のままなら、月50万円売上を増やして、MQを30万円増やす必要がある、という試算がすぐに立てられます。

実際にはこんな支援をしています

月2回の訪問
数字を「次の判断に使える形」に組み替える(MQ会計)
お金の残り具合の見通し(資金繰り予測)の作成・更新
値上げ・採用のシミュレーション
税理士事務所での実務経験(約20年)を活かした、既存の顧問税理士との連携


よくある相談
「うちの場合だとどうなりますか?」という質問を一番よくいただきます。会社ごとに利益率も費用の中身も違うため、実際には試算表を見ながら一緒にシミュレーションしています。

こんな会社におすすめです

黒字なのにお金が残らない
採用していいか判断できない
値上げが怖くて踏み切れない
試算表は見ているけど、活用できていない


関連するFAQ

MQ会計って何ですか? 普通の会計と何が違うんですか?
顧問税理士がいるのに、外部CFOも必要ですか?
顧問税理士を変えずに、財務のセカンドオピニオンとして単発で相談できますか？

Question 2

MQ会計って何ですか? 普通の会計と何が違うんですか?

Accepted Answer

MQ会計とは、売上・変動費・限界利益・固定費・利益の関係から経営判断を考えるための会計の見方です。決算書は過去の結果をまとめるためのものですが、MQ会計は未来の判断のために数字を使います。西順一郎氏が提唱した、中小企業の経営判断にも活用されている考え方です。

5つの数字の見方(できるだけ簡単に)

売上高:いくら売れたか
変動費(売れば増える費用):仕入れ代や、売上に連動する手数料など
MQ:売上から変動費を引いた、これから説明する「固定費」と「利益」に充てられる金額
固定費(毎月かかる費用):売れても売れなくてもかかる、家賃や給料など
利益:MQから固定費を引いた、最後に残る金額

※MQは「手元の現金の残高」ではなく、あくまで損益計算上の金額です。実際にいくら現金が残るかは、別途「資金繰り」で確認する必要があります(詳しくは「黒字なのにお金が残らないのはなぜですか」で説明しています)。専門的にはMQ(限界利益)と呼ばれ、一般的な会計の「粗利」とは計算の範囲が少し異なる場合があります。詳しい定義が気になる方向けに、ページ下部で補足しています。

なぜそう言えるのか
私たちが初回訪問で試算表と貸借対照表を確認すると、「利益は出ているのに、なぜかお金が減っている理由」の仮説が短時間で見えてくることもあります。決算書の数字をそのまま眺めていても、どこに手を打てばいいかは分かりません。数字を「売れば増える費用」と「売れても売れなくてもかかる費用」に分け直すだけで、打ち手が急に見えてくるのです。

数字の例(仮定による計算例)
たとえば売上高1,000万円、変動費(売れば売るほど増える費用)が400万円のケースを考えます。MQ(固定費と利益に充てられる金額)は600万円です。ここから固定費(毎月かかる費用)500万円を引くと、最後に残る利益は100万円になります。この利益を増やすには、「値段を上げる」「もっと売る」「仕入れを見直す」「毎月の費用を見直す」の4つの動かし方があり、どれが一番効果的かを数字で比較します。

判断時の注意点
MQ率(売上に占める、固定費と利益に充てられる金額の割合)は業種によって水準が大きく異なるため、同業他社と単純比較するより、自社の過去の推移で見ることが重要です。

実際にはこんな支援をしています

試算表・販売データを5つの数字に当てはめ直す
どこに手を打てば利益が増えるか、仮説を一緒に立てる
値上げ・採用・費用の見直しなど、具体的な判断への落とし込み


よくある相談
「数字を分解した後、結局どこから手をつければいいですか?」とよく聞かれます。会社によって効きやすいポイントが違うため、実際の数字を見ながら優先順位を一緒に決めています。

こんな会社におすすめです

決算書は見ているが、次の一手が分からない
どんぶり勘定から抜け出したい
値上げや採用の判断に自信が持てない


補足:正確な用語が気になる方へ
P(単価)・Q(数量)・PQ(売上高=P×Q)・V(単位当たり変動費)・VQ(変動費総額)・M(単位当たり限界利益=P−V)・MQ(限界利益総額=PQ−VQ)・F(固定費)・G(利益=MQ−F)という記号で表します。本サイトではMQを「固定費と利益に充てられる金額」「粗利」と表現していますが、一般的な会計上の売上総利益とは計算範囲が異なる場合があります。

関連するFAQ

限界利益とは何ですか？粗利益とは何が違いますか？
損益分岐点とは何ですか？自社ではどう計算しますか？
売上はいくら増やせば目標利益を達成できますか？

Question 3

顧問税理士がいるのに、外部CFOも必要ですか?

Accepted Answer

顧問税理士がいても、資金繰りや利益計画などの経営判断まで相談できていない場合は、外部CFOを併用する価値があります。両者は競合ではなく、税金の申告と経営判断を分担する関係です。すでに顧問税理士が経営相談まで対応している場合は、必ずしも別途必要というわけではありません。

税理士の役割 / 外部CFOの役割

税理士:税金の計算・申告や、税務についての相談が中心
外部CFO:お金の残り具合の見通しや、値上げ・採用など、これからの判断のサポートが中心


なぜそう言えるのか
税理士事務所で約20年働いてきて感じるのは、税理士事務所の業務は、正確な申告や税務対応が中心になることが一般的だという実態です。それ自体は当然のことですが、「来年、人を1人採用しても利益を維持できるか」といった相談まで踏み込む時間は、なかなか取りにくいのが現実です。そこを担うのが外部CFOです。

必要な会社 / 不要な会社

必要な会社:試算表は届くが、次の判断材料までは相談できていない会社
不要な会社の可能性がある:顧問税理士が既に経営会議や資金繰り相談まで対応している会社


実際にはこんな支援をしています

税理士事務所での実務経験(約20年)を活かし、既存の顧問税理士とは競合しない前提で進める
申告のための数字を、これからの判断のための数字に翻訳する
「税理士に何を、外部CFOに何を相談すればいいか」の整理から一緒に行う


よくある相談
「税理士に失礼にならないか心配です」という声もいただきます。実際には役割が違うだけなので、多くの場合、顧問税理士にも進め方を共有しながら併走しています。

こんな会社におすすめです

税理士との面談が「報告を聞くだけ」になっている
経営判断を相談できる相手が社内にいない
税理士との関係は変えたくないが、経営相談だけ別に頼みたい


関連するFAQ

外部CFOって、具体的に何をしてくれる人ですか?
顧問税理士を変えずに、財務のセカンドオピニオンとして単発で相談できますか？
銀行融資の相談や、経営計画書の作成も手伝ってもらえますか?

Question 4

売上は増えているのに、なぜお金が残らないのでしょうか?

Accepted Answer

売上が増えてもお金が残らないのは、利益と現金が同じタイミングでは動かないためです。売掛金(まだ入金されていない売上)の回収タイミングや、在庫への投資、借入金の返済などが、利益には表れない形でお金を減らします。

なぜそう言えるのか
利益は売上や費用が発生した時点を基準に計算されますが、実際のお金は入金・支払いの時点で動きます。この2つのタイミングがずれることで、「黒字なのにお金がない」という状態が生まれます。私たちが訪問先で最初に確認するのも、まさにこの利益とお金のズレです。

数字の例(仮定による計算例)
今期の利益が200万円(黒字)の会社を考えます。同じ期間に、まだ入金されていない売上(売掛金)が300万円増加、借入金の元本の返済(利益の計算には出てこない支出)が150万円、在庫が100万円増加していたとすると、利益は200万円でも、実際の手元のお金は同時期に減っている可能性があります。

どんな会社に当てはまるか
特に成長期(売上・在庫が増えている)の会社ほど、利益と手元のお金の差が大きくなりやすい傾向があります。

実際にはこんな支援をしています

決算書とは別に、お金の残り具合の見通し(資金繰り予測)を作成
数ヶ月先の口座残高の見込みを可視化
「なぜ減っているのか」の理由(売掛金・在庫・返済など)を数字で分解


よくある相談
「税理士には黒字と言われているのに不安が消えません」という相談は珍しくありません。実際にはお金の動きを別の表で見るだけで、不安の正体がはっきりすることがほとんどです。

こんな会社におすすめです

利益は出ているのに、なぜか通帳のお金が増えない
「黒字倒産」という言葉が気になっている
資金繰りを社長の感覚だけで管理している


関連するFAQ

黒字なのに資金繰りが苦しくなるのはなぜですか？
お金の残り具合の見通しって、具体的に何をしてくれるんですか?
損益分岐点とは何ですか？自社ではどう計算しますか？


自社の数字に当てはめて判断したい場合は、無料相談で状況を伺いながら一緒に整理できます。

出典


  参考：
    中小企業基盤整備機構 J-Net21「キャッシュフロー経営の基本」

Question 5

値上げしたらお客様が減りそうですが、それでも上げるべきですか?

Accepted Answer

値上げの判断では、値上げ後に販売数量がどこまで減っても利益を維持できるかを先に計算することが重要です。値上げすべきかどうかは会社の状況によりますが、「お客様の数がどこまで減っても利益を保てるか」を先に計算すれば、不安のまま判断せずに済みます。

なぜそう言えるのか
値上げをすると、値段は上がりますが、価格に敏感なお客様が離れて数(客数・販売数)が減る可能性があります。ここで大事なのは、売上そのものの増減ではなく、「値上げ後に、固定費と利益に充てられる金額(MQ)」が増えるか減るかです。私たちが値上げの相談を受けるときも、必ずこのMQベースで試算します。

判断時の注意点

全商品・全顧客に一律で値上げする必要はなく、商品別・顧客別に判断する方が現実的です
件数が減る割合は複数パターンで試算し、最悪のケースでも耐えられるかを確認します
値上げの理由をお客様にどう伝えるかも、離れる割合に影響する重要な要素です


実際にはこんな支援をしています

実際の販売データをもとに、値上げ幅と件数減少の「ここまでなら大丈夫」ラインを算出
商品別・顧客セグメント別の値上げ優先順位を提案
値上げの伝え方まで含めた実行支援


よくある相談
「何%までなら上げても大丈夫ですか?」というご質問が最も多いです。答えは会社ごとの費用構造次第なので、実際の数字を当てはめて一緒に計算しています。

こんな会社におすすめです

値上げしたいが、お客様が離れるのが怖い
原価や仕入れが上がっているのに、価格を据え置いている
「なんとなくこのくらい」で値段を決めている


具体例
例えば単価1万円・変動費4,000円の商品を100個販売すると限界利益は60万円です。10%値上げして数量が90個になっても、変動費が同じなら限界利益は63万円となり、販売数が減っても利益が増えるケースがあります。

関連するFAQ

限界利益とは何ですか？粗利益とは何が違いますか？
売上はいくら増やせば目標利益を達成できますか？
損益分岐点とは何ですか？自社ではどう計算しますか？


自社の数字に当てはめて判断したい場合は、無料相談で状況を伺いながら一緒に整理できます。

出典


  参考：
    中小企業基盤整備機構 J-Net21「損益分岐点の計算方法と経営改善に向けた活用方法」

Question 6

お金の残り具合の見通しって、具体的に何をしてくれるんですか?

Accepted Answer

資金繰り予測とは、将来の入出金を見込み、数か月先の現金残高を確認することです。実際の入出金と、これから見込まれる入出金をもとに、数ヶ月先まで口座残高がどう動くかを可視化します。利益の計算とは別の作業として管理する必要があります。

なぜそう言えるのか
利益の計算上の数字と、実際のお金の増減は一致しません(詳しくは「黒字なのにお金が残らないのはなぜですか」で説明しています)。お金が足りなくなる事態は、利益が出ていても起こり得るため、利益とは別の軸で管理する必要があります。

数字の例(仮定による計算例)
現在の口座残高500万円の会社で、今後3ヶ月の入金見込みが各月450万円、支払い見込みが各月500万円だったとします。単純計算で毎月50万円ずつ資金が減っていき、3ヶ月後には残高が350万円になる見込みです。この時点で、追加融資の検討や支払いの見直しといった対策を先回りで打てます。

判断時の注意点

売掛金(まだ入金されていない売上)の回収遅れや、大きな設備投資・賞与の支払いなど、単月で大きく動く要因は個別に織り込む必要があります
資金繰り予測は一度作って終わりではなく、月ごとに実績と見込みを更新し続けることで精度が上がります


実際にはこんな支援をしています

月ごとの訪問時に資金繰り表を更新
数ヶ月先の資金状況を継続的に可視化
お金が足りなくなりそうな時期の早期発見と対策の検討


よくある相談
「銀行に相談するタイミングが分かりません」という声も多いです。資金繰りの見通しがあれば、余裕を持って動くべき時期が数字で見えるようになります。

こんな会社におすすめです

月末の支払いのたびにヒヤヒヤする
融資の相談をいつすればいいか分からない
資金繰り表を作ったことがない


関連するFAQ

黒字なのに資金繰りが苦しくなるのはなぜですか？
売上は増えているのに、なぜお金が残らないのでしょうか?
銀行融資の相談や、経営計画書の作成も手伝ってもらえますか?


自社の数字に当てはめて判断したい場合は、無料相談で状況を伺いながら一緒に整理できます。

出典


  参考：
    中小企業基盤整備機構 J-Net21「キャッシュフロー経営の基本」

Question 7

もう1人採用しても、利益は残りますか?

Accepted Answer

採用の判断では、採用で増える固定費を、増員後に増やせる限界利益で吸収できるかを試算します。増員によって増えるMQが人件費の増加額を上回らなければ、採用によって利益が減るリスクがあります。

なぜそう言えるのか
採用は多くの場合、毎月必ずかかる費用(固定費)を増やすことを意味します。増員によってどれだけ売上が増える見込みなのか、その売上が実際にどれだけのお金を残すのかを試算しないと、採用して利益が減るのか増えるのかは判断できません。私たちが採用の相談を受けるときは、まずこの試算から始めます。

判断時の注意点

増員によって本当にその売上増が実現できる見込みがあるか(すでに決まっている仕事のためか、これから開拓する売上のためかで判断が変わります)
繁忙期対応であれば、パート・業務委託など、毎月固定でかからない形の選択肢も検討する余地があります


実際にはこんな支援をしています

採用によって増える費用が、赤字と黒字の境目をどう動かすかを試算
必要な増収目標を逆算して提示
正社員・パート・業務委託など、費用のかかり方が異なる選択肢の比較


よくある相談
「今の人手不足を我慢すべきか、採用すべきか」という相談は季節を問わずいただきます。感覚で焦って採用する前に、一度数字で境目を確認することをおすすめしています。

こんな会社におすすめです

人手不足だが、採用して大丈夫か自信がない
増員のたびに利益が圧迫されている気がする
正社員・パート・業務委託のどれがいいか迷っている


具体例
例えば採用によって月40万円の固定費が増えるなら、その人の採用によって毎月40万円を超える限界利益を増やせるかが一つの判断ラインになります。

関連するFAQ

限界利益とは何ですか？粗利益とは何が違いますか？
売上はいくら増やせば目標利益を達成できますか？
設備投資や新店舗の出店前に、採算が合うかシミュレーションできますか？


自社の数字に当てはめて判断したい場合は、無料相談で状況を伺いながら一緒に整理できます。

出典


  参考：
    中小企業基盤整備機構 J-Net21「損益分岐点を使った目標売上高」

Question 8

外部CFOの費用って、正直、元が取れるんですか?

Accepted Answer

外部CFOの費用対効果は、顧問料だけでなく、判断ミスの回避や利益改善によって得られる効果も含めて考えます。結論から言うと、顧問料は会社の規模や訪問頻度によって異なるため、無料相談で御社の状況をお伺いした上でお見積りします。値上げや採用などの大きな判断を一度誤ることによる損失は、顧問料を上回ることがあります。

なぜそう言えるのか
外部CFOの価値は、毎月の報告そのものではなく、値上げ・採用・費用の見直し・資金調達といった判断の精度が上がることにあります。そのため費用対効果は「何を判断するか」に大きく左右され、一律の相場を示すことが難しい面があります。誠実にお伝えすると、これが正直なところです。

数字の例(仮定による計算例)
仮に顧問料が月額20万円(年間240万円)で、外部CFOとの検討を通じた値上げによって年間MQが300万円増加した場合を考えます。ほかに追加の費用が発生していなければ、顧問料240万円を差し引いた利益への効果は年間60万円となります。大きな判断の場面が少ない期間は、この効果を数字で示しにくいこともあります。

判断時の注意点
「顧問料に対して何倍の効果が出るか」を事前に保証することはできません。まずは無料相談で、御社にどんな判断の機会がありそうかを一緒に洗い出すことをおすすめします。短期の初回導入プランから始め、実感いただいた上で継続をご判断いただくことも可能です。

実際にはこんな支援をしています

無料相談で現状の数字と課題をヒアリング
想定される判断の機会と、その金額的インパクトの目安を提示
短期の初回導入プランからスタートし、実感してから継続を判断いただける形


よくある相談
「効果が出なかったらどうしよう」という不安をよくお聞きします。保証はできませんが、無料相談の時点で「御社にどんな判断の機会がありそうか」を具体的にお伝えするようにしています。

こんな会社におすすめです

顧問料に見合う効果があるか分からず踏み切れない
まずは小さく試してから判断したい
過去に大きな経営判断で失敗した経験がある


関連するFAQ

外部CFOって、具体的に何をしてくれる人ですか?
顧問税理士がいるのに、外部CFOも必要ですか?
顧問税理士を変えずに、財務のセカンドオピニオンとして単発で相談できますか？

Question 9

銀行融資の相談や、経営計画書の作成も手伝ってもらえますか?

Accepted Answer

銀行融資や経営計画の相談では、返済原資となる利益をどう作るかまで数字で説明できる計画にすることが重要です。MQ会計に基づいた数字の裏付けがある経営計画書を作成し、銀行への説明資料としても使える形に整えます。
 
なぜそう言えるのか
銀行が経営計画書で見ているのは、「返済原資となる利益をどう生み出すか」という道筋です。MQ会計で作った利益計画は、値上げ・採用・固定費見直しといった具体的な打ち手とセットになっているため、根拠のある説明がしやすくなります。
 
実際にはこんな支援をしています

直近の実績をもとにした、MQ会計ベースの利益計画の作成
銀行提出用に、数字の根拠を分かりやすくまとめた説明資料の作成
面談前の想定質問への準備

 
判断時の注意点
経営計画書はあくまで「これから」の計画です。希望的な数字だけを並べるのではなく、値上げや採用など前提とする打ち手が実行可能かどうかを一緒に確認しながら作ります。融資の可否そのものをお約束するものではありません。

 
よくある相談
「どのくらいの融資額なら通りそうか」というご質問もよくいただきますが、審査の可否はお答えできません。あくまで数字の根拠を強くするお手伝い、という位置づけです。
 
こんな会社におすすめです

融資の相談をしたいが、計画書の作り方が分からない
感覚で数字を書いた計画書で、銀行から突っ込まれたことがある
資金調達のタイミングを見極めたい

 

関連するFAQ

お金の残り具合の見通しって、具体的に何をしてくれるんですか?
売上はいくら増やせば目標利益を達成できますか？
設備投資や新店舗の出店前に、採算が合うかシミュレーションできますか？


出典


  参考：
    中小企業庁「2025年版 中小企業白書 第1節 経営戦略」
  



  参考：
    日本政策金融公庫「インターネット申込の必要書類のご案内」

Question 10

どのような会社(規模・業種)に向いていますか?

Accepted Answer

外部CFOは、社長一人で財務判断を抱えやすい中小企業や複数店舗を運営する会社と特に相性があります。業種を問わず、社長お一人で数字の判断を抱えている状態であれば向いています。
 
なぜそう言えるのか
この規模の会社は、専任の経理・財務担当を置く余力がない一方で、値上げや採用といった判断の影響が大きく出ます。数字の管理体制と、経営判断の重さのギャップが一番大きいのが、この規模帯です。
 
実際の支援実績
美容室チェーンなど店舗ビジネスへの支援実績があり、集客媒体への依存度など、業種特有の課題にも向き合ってきました。
 
判断時の注意点
逆に、既に経理担当役員がいて資金繰りや利益計画を継続的に検討できている会社は、外部CFOの必要性は相対的に低くなります。
 
こんな会社におすすめです

社員数名〜数十名規模
経理担当はいるが、経営判断まで相談できていない
店舗ビジネス(美容室・飲食店など)で、店舗別の数字を把握しきれていない


関連するFAQ

外部CFOって、具体的に何をしてくれる人ですか?
顧問税理士がいるのに、外部CFOも必要ですか?
決算書や試算表が手元にない状態でも無料相談を申し込んで大丈夫ですか？

Question 11

幹部や店長にも、自社の数字や利益の仕組みを理解してもらえますか?

Accepted Answer

幹部や店長への数字教育では、自社の売上・変動費・限界利益・固定費・利益の関係を共通言語にすることが重要です。定例訪問の中で、幹部・店長の方を交えたミーティングや、MQ会計の考え方を使った簡単な勉強会を行うことができます。
 
なぜそう言えるのか
数字の判断が社長一人に集中していると、社長不在時の判断が滞ったり、現場の実感と数字がかみ合わなかったりします。幹部・店長が同じ数字の見方を共有できると、日々の判断のスピードと質が上がります。
 
実際にはこんな支援をしています

定例訪問への幹部・店長の同席
MQ会計の5つの数字の考え方を使った、実務者向けの簡単な説明
店舗別・部門別の数字を、現場の言葉に翻訳して共有

 
判断時の注意点
一度の説明で定着するものではないため、繰り返し数字に触れる機会を作ることが大切です。最初は社長と一緒に、徐々に幹部主体の運用に移行していく形が現実的です。
 
よくある相談
「数字の話をすると身構えられてしまう」という相談もよくいただきます。難しい会計用語ではなく、現場の言葉に置き換えて話すことを意識しています。
 
こんな会社におすすめです

数字の判断が社長一人に集中している
複数店舗・複数部門があり、現場にも数字意識を持ってほしい
幹部候補を育てたい


関連するFAQ

MQ会計って何ですか? 普通の会計と何が違うんですか?
限界利益とは何ですか？粗利益とは何が違いますか？
業務を標準化するメリットは何ですか？

Question 12

月次の数字は、どのくらい早く確認できる状態にしておくべきですか？

Accepted Answer

月次の数字は、経営判断に使うなら翌月のできるだけ早い時期に確認できる状態が理想です。数字が数ヶ月遅れて出てくると、値上げ・採用・資金繰りなどの判断も後手に回ります。大切なのは「完璧な数字を遅く出すこと」より、判断に必要な数字を継続して早く確認できる仕組みをつくることです。

なぜそう言えるのか
試算表は過去を確認する資料ですが、早く確認できれば未来の行動に使えます。たとえば売上やMQが想定より落ちていることを翌月に把握できれば、値上げ・販促・固定費の見直しなどを早めに検討できます。反対に、数字が3ヶ月後に出てきても、その時点では打てる手が限られてしまいます。

判断時の注意点

早さだけを優先して、未処理や誤りが多い状態にしないこと
毎月同じ締め日・同じ資料で確認できる運用を決めること
税務申告用の精密な数字と、経営判断用の速報値を区別すること


実際にはこんな支援をしています

月次資料が揃うまでの業務フローの整理
試算表をMQ会計の形に組み替え、判断しやすい数字にする
資金繰り予測とあわせて、翌月以降の打ち手を検討する


こんな会社におすすめです

試算表が出るまでに2〜3ヶ月かかっている
数字を見る頃には状況が変わっている
月次決算を経営判断に使えるようにしたい


関連するFAQ

お金の残り具合の見通しって、具体的に何をしてくれるんですか?
店舗別・事業別に、どこが利益を出しているか分析できますか？
黒字なのに資金繰りが苦しくなるのはなぜですか？

Question 13

店舗別・事業別に、どこが利益を出しているか分析できますか？

Accepted Answer

店舗別・事業別の採算管理では、売上だけでなく限界利益と固定費まで分けて確認することが重要です。全社合計だけではなく、店舗別・事業別に売上・MQ・固定費を分けることで、「どこが利益を生み、どこで利益が薄くなっているか」を確認できます。複数店舗や複数事業を運営している会社ほど、全社の黒字・赤字だけでは判断材料が足りません。

なぜそう言えるのか
全社では利益が出ていても、実際には好調な店舗の利益で不採算店舗を支えていることがあります。逆に、売上が小さく見える事業でもMQ率が高く、会社全体の利益に大きく貢献している場合があります。判断する単位に合わせて数字を分けることで、打ち手が具体的になります。

数字の例（仮定による計算例）
A店の売上が500万円・MQ率60%ならMQは300万円、B店の売上が400万円・MQ率70%ならMQは280万円です。売上だけを見るとA店が大きいですが、固定費がA店250万円、B店180万円なら、利益はA店50万円、B店100万円となります。売上順位と利益順位が同じとは限りません。

実際にはこんな支援をしています

店舗別・事業別の売上、MQ、固定費、利益の見える化
不採算部門の原因を価格・数量・変動費・固定費に分解
人員配置や販促費、設備投資などの判断材料を整理


こんな会社におすすめです

複数店舗を運営している
事業ごとの採算が分からない
売上は伸びているのに全社利益が増えない


関連するFAQ

限界利益とは何ですか？粗利益とは何が違いますか？
赤字店舗は撤退すべきですか？判断基準はありますか？
売上はいくら増やせば目標利益を達成できますか？

Question 14

設備投資や新店舗の出店前に、採算が合うかシミュレーションできますか？

Accepted Answer

設備投資や新店舗の判断では、増える固定費を回収するために必要な売上と限界利益を投資前に試算します。設備投資や新店舗の出店前に、必要な売上・MQ・固定費の増加額を整理し、採算が合うラインをシミュレーションできます。「売上がこれくらいあれば大丈夫」という感覚ではなく、どこまで売れば赤字を避けられるか、今の利益を維持できるかを数字で確認します。

なぜそう言えるのか
新しい投資では、家賃・人件費・リース料などの固定費が先に増えることがあります。その固定費を回収するために必要なMQを逆算し、さらにMQ率から必要売上を求めれば、判断の基準を作れます。

判断時の注意点

楽観・標準・慎重など複数の売上パターンで確認する
初期投資だけでなく、採用・家賃・広告費など継続的な費用も入れる
損益だけでなく、借入返済を含めた資金繰りも別に確認する


実際にはこんな支援をしています

投資後に増える固定費の整理
必要MQ・必要売上の逆算
資金繰り予測と組み合わせた投資判断の検討


具体例
例えば新店舗で固定費が月200万円増え、限界利益率が50%なら、固定費を回収するだけでも月400万円の売上が必要です。ここに目標利益を加えて出店後の必要売上を逆算します。

関連するFAQ

損益分岐点とは何ですか？自社ではどう計算しますか？
売上はいくら増やせば目標利益を達成できますか？
赤字店舗は撤退すべきですか？判断基準はありますか？


自社の数字に当てはめて判断したい場合は、無料相談で状況を伺いながら一緒に整理できます。

出典


  参考：
    中小企業基盤整備機構 J-Net21「損益分岐点の計算方法と経営改善に向けた活用方法」

Question 15

損益分岐点とは何ですか？自社ではどう計算しますか？

Accepted Answer

損益分岐点とは、売上高と費用が一致し、利益がゼロになる売上高です。基本式は「固定費÷限界利益率」で、自社が最低限いくら売れば赤字を避けられるかを把握できます。

なぜそう言えるのか

中小企業庁も損益分岐点売上高を「売上高と費用が一致し、利益がゼロになる場合の売上高」としています。例えば固定費300万円、限界利益率60％なら損益分岐点売上高は500万円です。売上500万円を超えた部分が利益を生みやすくなります。

判断・改善のポイント

計算では費用を変動費と固定費に分けることが重要です。さらに現状売上との距離を見ると、値上げ・販売数量・仕入改善・固定費削減のどこを動かすべきか検討できます。

Bottinoでは

試算表をMQ会計の形に組み替え、損益分岐点だけでなく目標利益を達成するための必要売上までシミュレーションします。

具体例
例えば固定費300万円、限界利益率60%なら、損益分岐点売上高は「300万円÷60%＝500万円」です。

関連するFAQ

限界利益とは何ですか？粗利益とは何が違いますか？
売上はいくら増やせば目標利益を達成できますか？
固定費はどこまで削減すべきですか？


出典


  参考：
    中小企業基盤整備機構 J-Net21「損益分岐点の計算方法と経営改善に向けた活用方法」

Question 16

限界利益とは何ですか？粗利益とは何が違いますか？

Accepted Answer

限界利益とは、売上高から売上に連動して増減する変動費を差し引いた金額です。固定費の回収と利益の源泉になる数字で、MQ会計では特に重視します。

なぜそう言えるのか

J-Net21は、売上高から変動費を差し引いたものを限界利益と説明しています。一方、一般的な粗利益（売上総利益）は売上高から売上原価を引いて計算するため、売上原価に固定費が含まれる業種などでは両者が一致しません。

判断・改善のポイント

「粗利率が高いから大丈夫」と決めつけず、自社の費用を売上に連動するものと固定的に発生するものへ分けて見ることが重要です。限界利益率が分かれば、採用や値上げに必要な売上も逆算できます。

Bottinoでは

Bottinoでは専門用語だけで説明せず、「固定費と利益に充てられるお金」として経営判断に使える形に整理します。

具体例
例えば売上100万円に対して、仕入など売上に連動する変動費が40万円なら、限界利益は60万円、限界利益率は60%です。

関連するFAQ

損益分岐点とは何ですか？自社ではどう計算しますか？
売上はいくら増やせば目標利益を達成できますか？
値上げしたらお客様が減りそうですが、それでも上げるべきですか?


出典


  参考：
    中小企業基盤整備機構 J-Net21「損益分岐点を使った目標売上高」

Question 17

黒字なのに資金繰りが苦しくなるのはなぜですか？

Accepted Answer

黒字でも資金繰りが苦しくなるのは、利益と現金が同じタイミングでは動かないためです。損益計算上の利益と実際の現金残高は同じではなく、売掛金の増加、在庫、借入元本の返済、設備投資などは利益とは異なるタイミングで資金を動かすためです。

なぜそう言えるのか

中小企業庁は会計情報を経営分析や資金調達に活用する重要性を示しています。特に成長期は売上増加に先行して仕入や人件費が発生し、入金までの期間が長いと黒字でも現金が減ることがあります。

判断・改善のポイント

試算表だけでなく、売掛金・買掛金・在庫・借入返済・投資予定を含めた資金繰り表で数か月先まで確認します。「利益があるから大丈夫」ではなく、最低現預金がいつ・いくらになるかを見ることが重要です。

Bottinoでは

損益と資金繰りを並べて、利益は出ているのに現金が減る原因を分解します。

関連するFAQ

売上は増えているのに、なぜお金が残らないのでしょうか?
お金の残り具合の見通しって、具体的に何をしてくれるんですか?
損益分岐点とは何ですか？自社ではどう計算しますか？


自社の数字に当てはめて判断したい場合は、無料相談で状況を伺いながら一緒に整理できます。

出典


  参考：
    中小企業基盤整備機構 J-Net21「キャッシュフロー経営の基本」

Question 18

売上はいくら増やせば目標利益を達成できますか？

Accepted Answer

必要売上は、『固定費＋目標利益』を限界利益率で割ることで概算できます。基本的には「（固定費＋目標利益）÷限界利益率」で計算します。売上目標を感覚で決めるより、利益から逆算した方が経営計画として使いやすくなります。

なぜそう言えるのか

J-Net21も、目標利益達成に必要な売上高を「（固定費＋目標利益）÷（1－変動費率）」で示しています。例えば固定費300万円、目標利益60万円、限界利益率60％なら必要売上は600万円です。

判断・改善のポイント

必要売上が現実的でない場合は、販売数量だけで埋めようとせず、単価、変動費率、固定費も同時に検討します。どの数字を1％動かすと利益への効果が大きいかを比較することが重要です。

Bottinoでは

値上げ・数量増・仕入改善・固定費見直しを複数パターンで試算し、実行可能な利益計画に落とし込みます。

具体例
例えば固定費300万円、目標利益60万円、限界利益率60%なら、必要売上は「（300万円＋60万円）÷60%＝600万円」です。

関連するFAQ

損益分岐点とは何ですか？自社ではどう計算しますか？
限界利益とは何ですか？粗利益とは何が違いますか？
設備投資や新店舗の出店前に、採算が合うかシミュレーションできますか？


自社の数字に当てはめて判断したい場合は、無料相談で状況を伺いながら一緒に整理できます。

出典


  参考：
    中小企業基盤整備機構 J-Net21「損益分岐点を使った目標売上高」

Question 19

固定費はどこまで削減すべきですか？

Accepted Answer

固定費は一律に削るのではなく、利益改善効果と将来の売上・生産性への影響を比較して判断します。家賃や管理費などの見直しは損益分岐点を下げますが、人材・広告・システムまで機械的に削ると将来の売上や生産性を損なう可能性があります。

なぜそう言えるのか

J-Net21の損益分岐点分析でも、固定費削減は損益分岐点を下げる改善策の一つとして示されています。一方で経営改善では、単なるコストカットではなく収益構造全体を見る必要があります。

判断・改善のポイント

固定費を「なくしても売上に影響しにくい費用」「生産性を高める費用」「将来の売上を作る費用」に分けます。削減額だけでなく、削った後にMQや売上がどう変わるかまで試算することが重要です。

具体例
例えば固定費を月30万円削減でき、限界利益率が60%なら、同じ利益改善を売上増で実現するには約50万円の売上増が必要です。

関連するFAQ

損益分岐点とは何ですか？自社ではどう計算しますか？
売上はいくら増やせば目標利益を達成できますか？
赤字店舗は撤退すべきですか？判断基準はありますか？


出典


  参考：
    中小企業基盤整備機構 J-Net21「損益分岐点の計算方法と経営改善に向けた活用方法」

Question 20

赤字店舗は撤退すべきですか？判断基準はありますか？

Accepted Answer

赤字店舗の撤退判断では、店舗単体の赤字だけでなく、撤退後に残る固定費や全社への影響まで確認する必要があります。店舗単体の損益だけでなく、改善余地、撤退しても残る固定費、他店舗への送客やブランドへの影響、撤退コストまで含めて判断します。

なぜそう言えるのか

J-Net21も赤字事業の撤退について、赤字という理由だけで直ちに撤退するのは危険であり、全社的・長期的・市場や顧客の視点から妥当性を確認する必要があるとしています。

判断・改善のポイント

まず店舗別のMQと固定費を分け、価格・客数・変動費・人員配置のどこに原因があるかを確認します。その上で「改善して継続」「縮小」「移転」「撤退」の各ケースで全社利益と資金繰りを比較します。

具体例
例えば赤字店舗を閉めても、本部費や共通人件費100万円が残るなら、店舗の赤字額100万円がそのまま全社利益の改善額になるとは限りません。

関連するFAQ

店舗別・事業別に、どこが利益を出しているか分析できますか？
設備投資や新店舗の出店前に、採算が合うかシミュレーションできますか？
固定費はどこまで削減すべきですか？


自社の数字に当てはめて判断したい場合は、無料相談で状況を伺いながら一緒に整理できます。

出典


  参考：
    中小企業基盤整備機構 J-Net21「赤字事業から撤退を考えていますが、留意すべき点は何ですか」

Question 21

顧問税理士を変えずに、財務のセカンドオピニオンとして単発で相談できますか？

Accepted Answer

財務のセカンドオピニオンとは、顧問税理士を変えずに、資金繰りや利益計画などを別の視点から確認する相談です。顧問税理士を変更せず、財務や経営判断について別の視点から相談したい場合もご相談いただけます。税務申告のセカンドオピニオンではなく、資金繰り・利益計画・値上げ・採用・投資など、経営数字の見方を整理する相談が中心です。

どんなときに向いているか
「今の数字の見方でよいのか確認したい」「大きな投資の前に別の意見を聞きたい」「税理士から月次報告は受けているが、経営判断まで相談できていない」といった場面です。

Bottinoでは
現在の顧問税理士との役割を否定するのではなく、試算表や資金繰りなどを経営判断の視点から読み直します。継続支援が必要かどうかも、相談内容を確認した上でご案内します。

判断時の注意点
税務上の最終判断や申告内容の確認が必要な場合は、顧問税理士など税務の専門家へ確認いただく場合があります。

関連するFAQ

外部CFOって、具体的に何をしてくれる人ですか?
顧問税理士がいるのに、外部CFOも必要ですか?
決算書や試算表が手元にない状態でも無料相談を申し込んで大丈夫ですか？


自社の数字に当てはめて判断したい場合は、無料相談で状況を伺いながら一緒に整理できます。